Le vrai sujet

Une cession se gagne avant la mise en vente.

Le prix ne se décide pas à la table de négociation. Il se construit dans les mois qui la précèdent.

Précipitée

Préparée

Une PME préparée se vend 20 à 30 % plus cher qu'une cession précipitée.

Ordre de grandeur communément observé sur le marché de la transmission de PME, pour une vente anticipée 18 à 36 mois à l'avance.

L'urgence casse le prix

Lassitude, santé, offre opportuniste : vendre sous la pression, c'est vendre en position de faiblesse. Le temps est votre meilleur allié de négociation.

L'acheteur verra ce que vous ne voyez plus

Une entreprise qui dépend de vous, un client trop gros, des process dans votre tête. Ce que vous ne corrigez pas, l'acheteur le déduira du prix, ou s'en servira pour vous tenir.

Le prix repose sur une histoire

L'acheteur paie un potentiel futur, pas votre passé. Sans récit clair et crédible de ce que deviendra l'entreprise, il paie au rabais. Cette histoire, ça se prépare.

D'abord, votre objectif

Que voulez-vous vraiment ?

On ne prépare pas une vente de la même façon selon ce qui compte le plus pour vous. La bonne stratégie commence par votre objectif réel.

Le meilleur prix

Maximiser la valorisation, quitte à attendre 12 à 24 mois pour vendre dans les meilleures conditions plutôt qu'au premier acheteur venu.

Les bonnes mains

Transmettre à un repreneur qui préservera ce que vous avez bâti : les équipes, les clients, votre nom. Le prix compte, mais pas seul.

Partir serein

Une sortie propre : sans garanties de passif qui vous poursuivent des années, sans rester prisonnier d'un accompagnement ou d'un earn-out mal ficelé.

Ce que je passe au crible

Six angles, vus du côté de l'acheteur

Une lecture à 360° de votre entreprise, exactement celle que mènera l'acheteur, mais menée avant lui.

Dépendance au dirigeant

L'entreprise tourne-t-elle sans vous ?

C'est le frein numéro un à la valeur d'une PME. Si tout repose sur vous, l'acheteur décote fortement, ou vous enchaîne à un earn-out. On construit l'autonomie qui vous libère et rassure le repreneur.

Clients & revenus

Vos revenus tiendront-ils après votre départ ?

Concentration, récurrence, contrats, relations nouées sur votre seul nom. On sécurise ce qui rendra le chiffre d'affaires crédible et durable aux yeux d'un acheteur, et on neutralise ce qui l'inquiète.

Équipe de direction

Qui fera tourner la boîte quand vous serez parti ?

Une équipe de direction solide, qui reste après la vente, c'est un acheteur rassuré, donc un meilleur prix. On identifie les manques, et on structure ce qui doit l'être avant la mise en vente.

Process & systèmes

Le savoir est-il dans l'entreprise, ou dans votre tête ?

Un savoir-faire non documenté ne se transmet pas, donc ne se vend pas cher. On formalise l'essentiel, pour transformer ce qui est dans votre tête en un actif que l'acheteur peut reprendre sans vous.

Equity story

Quel potentiel vendez-vous, au juste ?

L'acheteur paie l'avenir. On bâtit le récit chiffré et crédible qui le justifie : marché, leviers de croissance, ce qu'un repreneur pourra en faire. C'est ce récit qui transforme un prix en une évidence.

Risques & passifs

Quelle bombe à retardement fera chuter le prix ?

Un contentieux qui dort, un contrat fragile, un point de défaillance unique. Mieux vaut les trouver avant l'acheteur, pour les désamorcer à froid, plutôt que de les subir en pleine négociation, ou en garantie de passif.

Changer de regard

Vous voyez votre entreprise. L'acheteur voit son risque.

Ce que vous voyez

Votre entreprise

Vos clients fidèles
Vos habitudes qui marchent
Votre savoir-faire
Vos résultats
Une vie de travail

Ce que vous avez bâti, vu de l'intérieur. Légitime, mais ce n'est pas avec ce regard que se fixe le prix.

Ce que l'acheteur voit

Son risque

Dépendance à vous
Clients concentrés
Savoir non documenté
Passifs cachés
Et après vous ?

Ce qu'il faudra remplacer, sécuriser ou prouver. C'est là, et seulement là, que se décide le prix qu'il proposera.

Ma méthode

Je regarde votre entreprise comme l'acheteur la regardera

J'évalue régulièrement des cibles pour des acheteurs et des fonds. Je connais leurs grilles, leurs réflexes, ce qui les rassure et ce qui les fait baisser leur offre. Je retourne ce regard au service de votre vente, avant que l'acheteur ne s'en serve contre vous.

Je me mets à sa place

Je passe votre entreprise au crible des mêmes grilles que celles que j'utilise côté acheteur. Rien ne m'échappe, parce que rien ne lui échappera.

Je vais sur le terrain

Au-delà des chiffres : l'organisation réelle, les hommes clés, ce qui tient à une seule personne. C'est là que se cachent les vraies décotes.

Je traque ce qui fait baisser le prix

Les points qui inquiètent un acheteur, les angles morts, les sujets que vous ne voyez plus. On les met sur la table pour les régler, avant lui.

Ce que vous recevez

Une feuille de route pour vendre plus cher, pas un rapport qui dort

Au bout d'une semaine, vous avez une note de synthèse courte et un débrief à l'oral. Pas deux cents pages : l'essentiel pour décider, et un plan d'action concret.

Ce qui, aujourd'hui, ferait baisser votre prix, vu par un acheteur.
Les leviers concrets pour augmenter la valeur avant la vente.
Les ordres de grandeur de valorisation, et ce qui les sépare.
Les « bombes à retardement » à désamorcer avant l'acheteur.
Le calendrier : vendre maintenant, ou préparer pour vendre mieux.

Feuille de route

Vendre +

Dépendance au dirigeant

Leviers de valeur

Equity story

Remise et débrief en une semaine

Comment ça se passe

Une semaine, trois temps

Cadrage · Jour 0

Un échange pour comprendre votre objectif, votre horizon de vente et les documents disponibles.

Revue sur site & entretiens · Jours 1 à 5

Je vais sur place, je rencontre les hommes clés, j'observe l'organisation et je passe l'entreprise au crible des six angles.

Feuille de route · Jour 7

Restitution à l'oral, note de synthèse, et le plan concret pour valoriser avant de vendre.

La suite, si vous le voulez

La revue n'est qu'un début. Je prépare la vente avec vous.

Si l'écart de prix le justifie, on enchaîne sur 12 à 24 mois de préparation : réduire la dépendance, structurer l'équipe, formaliser, bâtir l'equity story et faire grandir la valeur. La même personne, du diagnostic jusqu'à la vente.

Découvrir l'accompagnement des dirigeants

À l'inverse, vous êtes à l'achat ? Avant de racheter une cible, faites-la évaluer. Évaluer une acquisition

Pourquoi moi

Je sais ce qui fait monter le prix, parce que je suis de l'autre côté de la table

Quinze ans à piloter des plans stratégiques, des réorganisations commerciales et, surtout, à évaluer des cibles et créer de la valeur pour des acheteurs et des fonds. Je prépare votre vente en sachant exactement ce qu'un acheteur cherche, et ce qui le fait baisser son offre.

+25%

de chiffre d'affaires

Réorganisation d'un réseau commercial (Generali) : je sais reconstruire une performance commerciale qui rassure un acheteur.

Côté acheteur

le regard du repreneur

J'évalue des cibles avant rachat (go/no-go). Je sais ce qu'un acheteur scrute, donc ce qu'il faut préparer pour lui couper toute raison de baisser le prix.

LBO

vécu de l'intérieur

PMO post-acquisition (Panzani × CVC) : j'ai piloté l'après-rachat pour un fonds, donc je sais ce qui fait, ou défait, la valeur d'une entreprise vendue.

Je n'ai pas étiqueté ces missions « préparation à la cession ». Mais évaluer une cible pour un acheteur, créer de la valeur pour un fonds, c'est exactement savoir ce qui fait monter, ou chuter, le prix d'une entreprise à vendre.

Approche terrain : chez Safetykleen, diagnostic terrain multi-agences (audit sur site et entretiens) avant une feuille de route en 8 chantiers. C'est exactement ainsi que je prépare une entreprise à la vente.

Contextes private equity & participations