01Pourquoi un PMO post-acquisition se monte en deux semaines
Le rachat est signé et le plan de création de valeur existe sur le papier. Dans l'entreprise, les chantiers se lancent déjà : achats, systèmes, organisation, offre commerciale. Chacun avance à son rythme, avec ses propres tableaux.
Sans bureau de projet, personne ne voit l'ensemble. Le dirigeant apprend les retards par hasard. Le fonds reçoit des nouvelles différentes selon son interlocuteur. Les décisions attendent, faute de lieu pour les prendre.
Deux semaines suffisent pour installer un PMO utile. Plus long, l'élan du rachat retombe. Plus court, le PMO n'a pas eu le temps de comprendre les chantiers qu'il doit suivre. Voici la méthode, jour par jour.
- Jours 1 à 3Mandat et périmètre
- Jours 4 à 7Inventaire des chantiers
- Jours 8 à 10Rythme et outils
- Jours 11 à 14Premier comité
02Jours 1 à 3 : écrire le mandat du PMO
Le PMO commence par une page. Elle dit ce qu'il fait, ce qu'il ne fait pas, à qui il rend compte. Je la rédige avec le dirigeant, puis je la fais valider par le fonds. Sans cette page, le bureau de projet devient vite un secrétariat que chacun sollicite pour tout.
Le mandat fixe trois points. Le périmètre : les chantiers suivis, et ceux qui restent dans la gestion courante. La gouvernance : qui siège au comité, qui tranche en cas de désaccord. Le rythme : la fréquence des points et la date du premier comité.
Le périmètre
Les chantiers suivis sont listés. Le reste relève de la gestion courante.
La gouvernance
Le comité a ses membres. Un arbitre tranche les désaccords.
Le rythme
Les points sont fixés à l'avance. Le premier comité a une date.
un mandat d'une page, signé par le dirigeant et validé par le fonds.
03Jours 4 à 7 : faire l'inventaire des chantiers
Pendant quatre jours, je rencontre chaque responsable de chantier. Un entretien par personne, avec la même grille de questions. Où en est le chantier, quel gain il porte, quelle est la prochaine échéance, qu'est-ce qui le bloque.
Cet inventaire révèle presque toujours deux choses. Des chantiers lancés sans responsable clair. Des chantiers qui se recouvrent et se disputent les mêmes équipes. Je propose alors de fusionner, de suspendre ou de nommer. Le dirigeant décide.
| Question | Ce que je cherche | Signal d'alerte |
|---|---|---|
| Qui porte le chantier | Un nom, un seul | Deux noms ou aucun |
| Quel gain | Un montant ou un indicateur | Un objectif vague |
| Quelle échéance | Une date proche | Une date lointaine |
| Quel blocage | Une décision attendue | Un blocage tu |
la liste des chantiers retenus, chacun avec un responsable, un gain et une échéance.
04Jours 8 à 10 : installer le rythme de pilotage
Le PMO vit de son rythme. Je fixe deux rendez-vous. Un point hebdomadaire avec chaque responsable de chantier, court, pour mettre à jour l'avancement. Un comité de pilotage avec le dirigeant, toutes les deux semaines au début, puis chaque mois.
Le comité suit toujours le même ordre du jour. Les gains constatés, les écarts, les décisions à prendre. Chaque séance se termine par une liste de décisions, chacune avec un nom et une date. Un PMO qui ne fait pas décider n'est qu'un secrétariat.
- 1Gains constatés
- 2Écarts
- 3Décisions à prendre
- 4Suivi des décisions
05Les outils du PMO : peu, et toujours les mêmes
Le PMO n'a pas besoin d'un logiciel coûteux. Il a besoin de trois documents tenus à jour, toujours au même format, pour que les semaines se comparent.
Le relevé de décisions part le lendemain de chaque comité. La synthèse destinée au fonds reprend les mêmes rubriques, en une page. Un gain n'est compté que lorsqu'il apparaît dans les comptes.
le tableau de suivi, le relevé de décisions et la synthèse pour le fonds.
06Ce que cela donne en pratique
Chez Cegid, éditeur de logiciels de 400 M€ de chiffre d'affaires, j'ai piloté le plan de transformation du groupe et l'intégration des sociétés acquises, avec un reporting direct au COMEX. Sur un réseau multi-sites sous LBO, le suivi serré d'un chantier de délai de paiement, réduit de 14 jours, a libéré environ 300 k€ de cash.
de chiffre d'affaires chez Cegid, avec l'intégration des sociétés acquises
de délai de paiement en moins sur un réseau multi-sites sous LBO
de cash libéré sur ce même réseau
Dans les deux cas, le principe était le même : un chantier, un responsable, un comité qui tranche.
07Les erreurs à éviter
Les PMO qui échouent après un rachat échouent rarement par manque de méthode. Ils échouent parce qu'ils suivent tout et ne font rien décider.
- 01
Suivre tous les chantiers
Le PMO se noie et le comité perd le fil.
- 02
Confier le PMO à un cadre déjà occupé
Le suivi passe après son métier.
- 03
Changer le format chaque semaine
Personne ne compare plus rien.
- 04
Compter les gains annoncés
Le fonds découvre l'écart dans les comptes.
Un PMO utile reste léger. Il suit peu de chantiers, il garde le même format, il ramène chaque blocage au comité.
08Quand faire appel à un directeur de programme
Dès que l'équipe de direction ne peut pas porter seule le pilotage du plan, ou que le fonds veut un point de contact unique pendant l'intégration. Je monte le PMO, je l'anime le temps qu'il tourne, puis je le transmets à un responsable interne avec ses outils. Le mandat peut démarrer par un audit flash pour poser le diagnostic et le plan.